La investigación realizada por Deloitte’s Center for the Edge revela que la cultura, no el proceso, impulsará a las organizaciones en el futuro

Nos ha consumido la idea de que la eficiencia es la forma de generar valor durante mucho tiempo”

Señala Andrew de Maar , Director de Investigación y Estrategia en Deloitte’s Center for the Edge.

Según De Maar y su equipo de investigación , los líderes están tan ocupados con el proceso y la productividad, que a menudo se pierden al defender un componente mucho más crítico del éxito a largo plazo: las personas.

“La tecnología puede ser útil para mejorar el rendimiento de un grupo de trabajo, pero no es la única respuesta. En última instancia, son las prácticas de las personas y la forma en que trabajan, y la forma en que se unen para hacer ese trabajo que puede fomentar una parte del potencial de la tecnología o extinguirla “.

A través del proceso de investigación, de Maar vio que cuando las personas son parte de la ecuación, los líderes tienden a centrar su atención en la adquisición de talento y retención de talento, pero muy pocos líderes se centran en cómo pueden desarrollar a las personas que tienen lo más rápido posible mientras los tienen. Eso requiere un enfoque diferente, que reconozca que las personas se orientarán hacia las organizaciones y los entornos que los posicionan para aprender y crecer más rápido que en cualquier otro lugar.

Para acelerar el desempeño de una organización y su gente, de Maar defiende que los líderes desvíen su enfoque de la eficiencia escalable -para eso son las máquinas y las automatizaciones- hacia la construcción de sistemas y el fomento de prácticas laborales donde se aliente a personas y perspectivas diversas a unirse nuevos datos, descubren diferentes formas de abordar problemas y, lo que es más importante, capitalizan nuevas oportunidades. De Maar llama a este modelo “aprendizaje escalable”.

Aquí hay algunas sugerencias que De Maar tiene para líderes interesados ​​en aprovechar al máximo los equipos de primera línea en su organización y ayudarlos a mejorar, más rápido.

Aliente el trabajo para liderar con preguntas

De Maar postula que un equipo ideal, definido en la investigación como un grupo de trabajo, tiene entre tres y 15 personas, pero lo que importa más que el tamaño es cómo las personas se reúnen en torno a su trabajo.

“Demasiada lealtad al proceso puede hacer que incluso los equipos de mayor rendimiento sean más pasivos en el tiempo a medida que continúan haciendo lo que funciona y pasa por alto lo que no funciona”, dice De Maar. “Las preguntas sacuden las cosas. Obligan a la gente a considerar ideas con más matices y a relacionarse entre sí “.

Dar más protagonismo a las preguntas también conduce a una mayor confianza y colaboración. “Es un signo de vulnerabilidad”, agrega de Maar. “Estás diciendo, ‘No sé cuál es la respuesta, así que vamos a resolverlo'”.

Abrazar la fricción

Las preguntas brindan perspectivas diferentes a la luz, lo que puede causar cierta fricción entre los miembros del equipo. Pero aunque pueda parecer incómodo, De Maar enfatiza que los líderes y gerentes necesitan alentar y atraer la fricción ya que puede ser un antídoto contra la complacencia

“Es irónico que muchas organizaciones pongan tanto énfasis en la diversidad, pero luego casi sistemáticamente descuidan hacer el mejor uso de esa diversidad”, dice De Maar. “Las diferencias en la experiencia de fondo y la opinión pueden llevar a nuevos puntos de vista y perspectivas que pueden afectar directamente cómo se fabrica un producto, cómo se lleva al mercado y cómo los clientes lo reciben”.

Haz que la reflexión sea un requisito

En un momento en que aumenta la presión sobre el rendimiento, es comprensible que se centre cada vez más en la necesidad de actuar con rapidez y responder a las nuevas oportunidades y desafíos a medida que surjan.

Pero el desafío con muchas metodologías modernas es que tienden a respaldar un enfoque a muy corto plazo (ejecución) y, como resultado, pueden llevar a los líderes a perder de vista las lecciones y prácticas diarias que les permiten a los grupos de trabajo convertir las ideas en ingenio con mayor frecuencia en el futuro.

“Muchos líderes se inclinan a hacer más, más rápido, en lugar de detenerse para evaluar si pueden estar haciendo cosas completamente diferentes de lo que han estado haciendo”, dice De Maar.

Entonces, aunque pueda parecer contradictorio, de Maar aconseja que los equipos y sus líderes eviten este escollo haciendo tiempo para detenerse y reflexionar sobre el trabajo que están haciendo, y cuánto valor les está aportando, y luego permitir que los equipos se vuelvan creativos sobre cómo van a generar mejores resultados a largo plazo.

¿Qué es valorar a las personas y las prácticas sobre el proceso?

Si bien los avances tecnológicos y las automatizaciones ayudan a las organizaciones a ser más eficientes, un factor más pertinente que afectará el éxito de una organización en el futuro serán sus prácticas de trabajo y la cultura que crean.

“Cuando estás más concentrado en resolver cosas que no has encontrado o hecho antes, entonces estás cambiando la conversación de ahorro de costos y eficiencia a creación de valor”, dice de Maar. “Y cuando te centras en crear un nuevo valor, entran en juego muchas opiniones y perspectivas, lo que significa que tu potencial de mejora del rendimiento aumenta constantemente a medida que pasa el tiempo. Ese es el tipo de trabajo desordenado que los humanos son fundamentalmente mejores que las máquinas “.


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